Lean onderscheid zich van andere verbeter methoden door zich te focussen op tijd. Binnen tools als Value Stream Mapping, Yamazumi en Heijunka worden verschillende tijden gebruikt om berekeningen te maken, die allen met elkaar verbonden zijn.
In dit artikel worden om te beginnen de volgende tijden beschreven die te maken hebben met het berekenen van het al dan niet kunnen leveren van de klantvraag: Takt tijd en drie vormen van Cyclus tijd. Daarna wordt het verschil tussen Cyclus tijd en Procestijd beschreven en de in Lean veel gebruikte KPI Doorlooptijd.

In Bringing out the best in people, beschrijft Aubrey Daniels de eenvoud en de kracht van positief versterken (positive reinforcement). In dit boek (en tevens dit artikel) wordt de ABC theorie (Antecedent, Behavior, Concequence) uitgelegd welke de basis vormt voor Daniels theorie. Positieve versterking heeft te maken met de consequentie die volgt na het laten zien van wenselijk gedrag. Om verandering teweeg te brengen dient dit wenselijke gedrag vooraf gedefinieerd te worden, samen met de geplande positieve versterking om vervolgens zo veel mogelijk het gewenste gedrag positief te versterken

Binnen een Lean organisatie heeft iedereen Standaard werk, ook managers en indirecte medewerkers. Voor deze twee groepen is het mogelijk om standaard onderdelen van een werkweek vast te leggen, zijn het niet voor de volle 100%.
Standaard werk voor indirect personeel en leidinggevende omvat onder anderen de standaard meeting structuur, Kamishibai & Gemba Walks en activiteiten die de persoon in een bepaald interval uitvoert. Focus van het standaard werk tijdens de meetings en activiteiten wordt gelegd op gedrag van de persoon tijdens de activiteiten.

Daniel Goleman beschrijft in zijn boek Groene Intelligentie een oproep voor radicale transparantie van organisaties over hun producten en productieomstandigheden. Échte vrije markt werkt volgens Goleman alleen als de klant over volledige informatie beschikt zodat hij een juiste beslissing kan nemen, maar in de praktijk is zelden voldoende informatie beschikbaar.
Er zijn drie gebieden waarop de consument een weloverwogen duurzame keuze kan baseren, de impact op gezondheid, maatschappij en milieu. Websites als GoogGuide en SkinDeep bieden de mogelijkheid om producten te vergelijken op deze drie gebieden.

In Riding the waves of culture (Nederlandse vertaling: Over de Grenzen van Cultuur en Management), beschrijft Fons Trompenaars 7 culturele dimensies en de effecten hiervan in een tijd van globalisatie waarin mensen van verschillende culturen met elkaar zaken doen. Cultuur beschrijft volgens Trompenaars wat producten en services betekenen voor een groep mensen, hoe problemen opgelost worden, en hoe mensen met elkaar omgaan in een organisatie. De belangrijkste bootschap uit dit boek is dat er geen optimale cultuur bestaat. Alle culturen functioneren in hun eigen systeem.
In dit artikel worden de 7 culturele dimensies beschreven, met bij elke dimensie een van de aspecten door Trompenaars beschreven.

Yamazumi (in het engels ook wel Balance Sheet genoemd) is een tool dat vrij vertaald „Stapel Bergen“ betekent en wordt gebruikt om variatie in werkcycli te visualiseren. Dit kunnen zowel operator cycli als machine cycli zijn.
Binnen Lean activiteiten is variatie (mura) een van de 3M´s, de zogenaamde vijanden van Lean. Variatie kan zich in de werkcycli bevinden op een type product, waarbij op een gelijke machine verschillende procestijden aanwezig zijn, of op het niveau van combinatie van processtappen, waarbij de procestijden van werkstation A significant afwijken van die van werkstation B waardoor voorraden en wachttijden (muda) in de materiaal stroom ontstaan.
De Yamazumi helpt deze beide typen variatie in kaar te brengen en verbeteringsacties te definiëren.

Kanban is een Japans woord wat vrij vertaald ´visuele kaart´ betekent en wordt gebruikt om productie- en transport signalen binnen processen te visualiseren. Computergestuurde bestelprocessen kunnen vermeden worden wanneer standaard (deel)producten via een eenvoudig kaartensysteem bijbesteld kunnen worden. In dit artikel wordt beschreven wat Kanban is aan de hand van de 6 gouden regels. Daarnaast worden een aantal verschillende Kanban systemen beschreven en hoe de hoeveelheid benodigde Kanban berekend wordt.

In a Study of the Toyota Production System (TPS) beschrijft Shigeo Shingo het geheim van Toyota´s succesvolle productiesysteem vanuit het perspectief van ingenieurs. De eerste druk van dit boek komt uit 1981, 15 jaar voordat de Amerikanen Womack en Jones het woord Lean bedachten.
TPS kenmerkt zich door twee hoekstenen: de procesverbeteringen met als doel om te produceren zonder voorraad (1) en de verbeteringen van handelingen om kosten op arbeid te verlagen (2). Shingo heeft zelf bij Toyota de principes SMED en Poke Yoke mede-ontwikkeld als onderdeel van de procesverbetering. Dit artikel focust zich dan ook voornamelijk op deze twee principes. Daarnaast worden nog drie methoden voor het reduceren van arbeidskosten beschreven.

Creating Mixed model Value Streams, door Kevin J. Duggan, is een vervolg op Learning to see van Rother & Shook (1999). Waar Rother & Shook de basis van Value Stream Mapping beschrijven voor eenvoudige situaties, beschrijft Duggan 10 themas die in een situatie van Mixed Model Value streams aan bod komen. Dit zijn de situaties waarin meerdere producten geproduceerd worden op dezelfde faciliteiten. Onderwerpen die aan bod komen zijn het definiëren van product families, definiëren van het productie interval en het balanceren van operator werk en de flow van de mix. In  het boek worden 10 vragen gesteld om de future state VSM te ontwerpen, die in dit artikel allemaal kort besproken worden.

Het zesde gebouw in de verandervesting is het KLOOSTER VAN REFLECTIE EN GERICHTE GROEI. In de naam zitten twee belangrijkste aspecten van continue verbetering gevangen, gerichte groei en (zelf) reflectie. Gerichte groei refereert daarnaar, dat duidelijk moet zijn in welke richting verbeterd dient te worden. Deze richting kan worden aangegeven door de Visie van de organisatie en de vertaling daarvan naar KPI´s of Handelingsindicatoren per team (zie de Stadspoort van doelstellingen – Hoshin Kanri). Bij Lean initiativen zijn dit vaak Doorlooptijd of 8 verspillingen.
Alleen door middel van reflectie over de afgelopen actie of periode kan een verbetering in het proces worden aangebracht. Dit is de reden dat zelfreflectie één van de 14 Toyota principes is.