In creating a Lean R&D system, beschrijft Terence Barnhart hoe de lean filosofie binnen R&D kan worden omgezet. Barnhart is zelf een voorstander van drie Lean tools: A3 denken,  de Kristische Vragen Analyse (KVA) en Value Stream Mapping (VSM). Deze drie tools helpen om de barrières te doorbreken die innovatie in de weg staan, namelijk het verschil in de manier waarop individuen naar processen en situaties kijken. In dit artikel worden dan ook deze drie tools kort beschreven.

In zijn boek, Diep Werk, beschrijft Cal Newport een aantal regels waarmee je meer focus kunt creëren in de huidige wereld van afleiding, en daarmee een gelukkiger en meer succesvol leven kunt leiden.
​Dit artikel beschrijft het verschil tussen diep en oppervlakkig werk, waarom het belangrijk is om meer diep werk te doen om gelukkig en succesvol te zijn, en de vier regels die Newport definieert om meer tijd aan diep werk te kunnen besteden.

In hun boek Toyota Talent, beschrijven Jeffrey Liker en David Meier hoe Toyota zijn medewerkers ontwikkelt. Interessant is, dat deze methode niet bij Toyota werd ontwikkeld en zelfs niet in Japan. Toyota gebruikt als basis het systeem van Training Within Industry (TWI), welke na de tweede wereldoorlog in Japan werd verspreid.
Het boek is verdeeld in vier delen, die elk kort worden besproken in dit artikel: het klaarstomen van de organisatie om uitzonderlijk personeel te ontwikkelen, het identificeren van kritische kennis, het overbrengen van de kritische kennis en het checken of de kennisoverdracht daadwerkelijk tot meer succes voert.

Value Stream Mapping is de tool die gebruikt wordt on de flow van processen te verbeteren. Traditionele VSM´s beschrijven een fysische product flow, waarin een product geproduceerd wordt op lineaire wijze. Kantoorprocessen zijn anders. Het ´product´ dat hier geproduceerd wordt is virtueel. Duurt soms maanden in plaats van minuten en om het nog complexer te maken is de flow van kenniswerk non-lineair en multi-directioneel (Morgen & Liker, 2006).

Dit artikel beschrijft het probleem met het gebruik van traditionele VSM´s in projectwerk en hoe de VSM aangepast kan worden om problemen zichtbaar te maken in deze omgeving. Tot slot wordt een voorbeeld project VSM uitgewerkt.

In Semco-stijl beschrijft Ricardo Semler hoe hij van het familiebedrijf wat hij van zijn vader overgenomen heeft een toonaangevend bedrijf gebouwd heeft. Productiviteit ging door het dak, medewerkers zijn super tevreden en zo ook de klanten. Hoe heeft Semler dat aangepakt?
Dit boek beschrijft hoe Semler zich ontwikkelde van zeer traditioneel top down manager tot een faciliterend manager die zijn firma doet groeien zonder zelf altijd aanwezig te hoeven zijn om beslissingen te nemen. Het is een verhaal met een combinatie van zowel persoonlijke als organisatorische groei. In dit artikel beschrijf ik een paar van de veranderingen die bij Semco zijn doorgevoerd.

In zijn boek the cycle of leadership, beschrijft Noel M. Tichy hoe een grote organisatie net zo snel kan reageren op veranderingen van de omgeving als een kleine start-up dat kan: namelijk door het zijn van een teaching organization.
In een teaching organisatie staat twee richting communicatie centraal, wat betekent dat Leiders hun teachable point of view (TPOV) delen, en medewerkers daar continu feedback op kunnen geven. Dit betekent ook, dat mensen die de waarden naleven die niet passen voor de richting waarin de organisatie zich beweegt, de firma dienen te verlaten

A3 is een tool dat binnen Toyota gebruikt wordt als management tool (Shook, 2008). Zoals de naam doet vermoeden is het A3 een daadwerkelijk A3 blad, waarop een probleem of verbetering geanalyseerd wordt waardoor managers hun team leden kunnen coachen (Rother, 2010). Dit betekent, dat in tegenstelling tot traditionele managers die enkel een uitkomst of oplossing voor een probleem willen horen, lean managers geïnteresseerd zijn in hoe de medewerker tot die maatregel is gekomen.
Dit artikel beschrijft wat een A3 is, en drie situaties waarin the A3 gebruikt kan worden: in het dagelijks management proces, als onderdeel van verbeter initiatieven en in het strategische catch ball proces.

Het verbeteren van processen door middel van lean tools is altijd een goed idee, maar uiteindelijk wil elke lean manager de financiële resultaten van de organisatie verbeteren. Dit artikel beschrijft een aantal belangrijke financiële termen en ratio´s, en hoe deze door lean tools toe te passen worden beïnvloed.
Het doel van dit artikel is om de lezer een basis begrip van financiële termen te geven, en hoe we deze met het verbeteren van de flow van processen kunnen beïnvloeden. Uiteindelijk kan deze kennis helpen aan de hand van financiële rapportages een volgend proces te selecteren dat verbeterd dient te worden.

In hun boek The Toyota Production Development System beschrijven James M. Morgan en Jeffrey K. Likker hoe Toyota binnen 15 maanden een nieuwe auto op de markt brengt terwijl concurrenten anno 2006, 24 maanden nodig hebben. Dit boek leert ons, dat lean productie alleen niet voldoende is. Efficiënte productie is niets als er geen goede producten zijn om te produceren. Lean product Ontwikkeling is daarom een belangrijk aspect in elke onderneming.
In dit boek beschrijven de auteurs 13 lean principes, verdeeld over 3 categorieën: processen, mensen en technologie. Alle drie de categorieën zijn nodig om waarde toe te kunnen voegen aan klanten. Dit artikel beschrijft alle 13 principes in het kort.

In het artikel over de communicatie cel wordt een mogelijke opzet van een teamboard beschreven die uitermate geschikt is voor productiewerk en indirecte werkzaamheden die dagelijkse en/of wekelijkse wederkerende taken hebben waarvoor de prestatie gemeten kan worden. Dit type bord is minder geschikt voor project werkzaamheden, zoals bij Engineering, kwaliteitsafdelingen en ontwikkeling (R&D). Hiervoor is de Obeya, ook wel bekent als de war room een geschikte tool (Gort, 2015).