De beste manier om te groeien en leren als organisatie is om dit gericht te doen. Het ontwerpen van een visie, invullen van een SWOT en definiëren van leerdoelen helpen daarbij.  

In het boek ‘The New Shop Floor Management’ beschrijft Kiyoshi Suzaki (1993) een methode om een lerende organisatie te worden door middel van decentralisatie van bevoegdheden en verantwoordelijkheden. De ideale fabriek is volgens Suzaki opgedeeld in mini-companies waarin elk team een eigen missie en doelstellingen ontwikkeld. De leidinggevenden van de mini-company zijn verantwoordelijk voor alle taken die op de afdeling uitgevoerd worden. Communicatie binnen en tussen mini-companies gebeurt via het Glass-Wall principe. Een communicatiebord of -cel op de Gemba (plaats van actie) waarin alle Key Performance indicators (KPI’s) en verbeteringen van een afdeling staan vermeld.

Lean Mangement goeroes beschrijven de behoefte om zoveel mogelijk processen in de organisatie one-piece flow te maken (Liker, King, Suzaki). Daarnaast beschrijven deze goeroes de behoefte om productie zo veel mogelijk uit te balanceren zodat elk product elk interval geproduceerd wordt, en het interval zo klein mogelijk wordt gemaakt.

Richard Axelrod beschrijft 3 vuistregels om betrokkenheid binnen de organisatie te creëren voor veranderingen.

1. Zoek uit wat medewerkers belangrijk vinden, Hierdoor vind je gedeelde doelstellingen en het luisteren naar elkaar versterkt de persoonlijke relatie
2. Support de ander in het halen van zijn/haar doelen. Een leider is een coach
3. Deel binnen de organisatie wat jij zelf belangrijk vind. Vertel de waarheid, daar zijn mensen gevoelig voor

John Kotter is de meest geciteerde auteur als het om verander management gaat. In 1995 werd zijn boek 'leiderschap bij verandering' een wereldwijde bestseller. Het is meer dan 15 jaar na het verschijnen van het boek, en Kotter heeft zijn visie op verander management in de loop der jaren aangepast...

De wachttijd of Queue Time (QT) tot een order bij een QRC arriveert is gelijk aan:

Wachttijd is ledige tijd, minder wachttijd betekent dus een kortere MCT. Om de wachttijd te verkorten kun je volgens de formule hierboven drie dingen doen:

1. Reduceer variatie (AV), dit de variatie ten gevolge van fluctuaties in de aankomst- en verwerkingstijden. (zie ook: Opzoek naar Mura (variatie) - een Handreiking)
2. Verminder de gemiddelde verwerkingstijd (TJ). Dit kan bijvoorbeeld worden gedaan door de batchgrootte te verminderen of de omsteltijd te verkorten.
3. Verklein versterkingsfactor (M). Dit is een versterkingsfactor die exponentieel toeneemt als de benuttingsgraad van een (productiestap binnen een) QRC nadert naar 100%.

Discussie betreft overcapaciteit
Investeringen in reservecapaciteit kunnen dus een flinke bijdrage leveren aan het reduceren van de MCT doordat ze factor M verlagen (v.d. Ede, 2010). Daarnaast is overcapaciteit in productie vaak goedkoper dan meer producten op voorraad houden in het magazijn om lange lead times te compenseren (Suri, 2011). Een derde voordeel van overcapaciteit is een snellere lead time, wat leid tot snellere cash flows, hence, meer investeringen met hetzelfde geld mogelijk (Riezenbos, 2011)

leaders must always keep the primary goal of leadership in mind: to influence people's thoughts, behaviors, emotions and most importantly, their actions, to produce a result that improves the quality of their lives.

Gratis boekje met Lean Six Sigma cartoons van AMI Consultancy Group met een aantal geweldige cartoons.

Bezoek hun website voor het E-book en gratis filmpjes over Lean Six Sigma: http://www.ami-lean.com/

Meer Lean Cartoons?

Het andon Proces Cartoon