In het boek ‘the fifth dicipline’ beschrijft Peter Senge het belang van systeem denken bij het creëren van een lerende organisatie. De vijf disciplines om een lerende organisatie te creëren zijn: een gedeelde visie (1), Mentale Modellen (2), Team Leren (3), Persoonlijk Meesterschap (4) en Syteem denken (5). Het vijfde discipline, Systeem denken, is het discipline die de andere vier aan elkaar verbind en daarom volgens Senge de focus voor verandermanagement. Senge beschrijft in zijn boek verscheidene theorieën, modellen, rijtjes en principes of levenslang leren en systeem denken. In dit artikel beschrijf ik de onderdelen die mij het meest aanspreken.

In deze serie van 5 artikelen wordt beschreven hoe ik als onderdeel van een Lean team de basis voor continue verbeteren leg bij mijn huidige werkgever. Dit artikel beschrijft het Lean huis voor de Werkvloer, welke de basis vormt voor de lean implementatie. De volgende vier artikelen in deze serie beschrijven de implementatie van elk onderdeel van het Lean huis in meer detail.

Kaizen is het 4e onderdeel van het Lean huis van de Werkvloer (naast 6S, standaard werk en de Communicatiecel). Kaizen is de Japanse term voor continu verbeteren. En zo volgens Masaaki Imai (1986) door iedereen, ten alle tijden, op alle werkplekken moeten gebeuren. Om continu verbeteren te faciliteren worden op alle communicatie cellen een kaizen loop geimplementeerd. Via deze loop kunnen alle medewerkers bijdragen aan de verbeteringen, en worden alle verbeteringen gecommuniceerd, gestructureerd, en vastgelegd.

De communicatiecel is (naast 6S, Standaard werk en Kaizen) één van de vier tools die naar mijn mening de basis vormen voor elke Lean implementatie. De communicatiecel wordt gebruikt binnen ploegen, tussen ploegen (bij de overdracht) en tussen afdelingen. Door alle belangrijke gebeurtenissen van elke dienst zichtbaar op de afdeling te maken begeleid je de communicatie stromen en voorkom je dat onderdelen worden te vergeten (suzaki, 1993). 

Een communicatiecel bestaat uit drie onderdelen: Mens (1), Prestaties (2) en Continu verbeteren (3). De volgende sheets laten zien hoe wij de communicatiecel hebben geïmplementeerd in onze fabriek: 

Het Toyota Productie Systeem is opgebouwd uit een systeem van tools om drie facetten van een proces te minimaliseren, Muda (verspilling), Mura (variatie) en Muri (overbelasting). Deze drie samen vormen het 3M model In dit artikel wordt het minimaliseren van Mura beschreven. Variatie kan op verschillende manieren van invloed zijn op de efficiëntie van een productieproces. Zo kan er variatie in klantvraag of productmix gedefinieerd worden, variatie in productiemethoden, procestijden of variatie in werkmethoden.

Geluk in een eierdop is een klein gratis E-boek geschreven door Jelle Hermus. In zijn liefde voor persoonlijke groei en het delen van kennis heeft hij de vele boeken en artikelen die hij heeft gelezen over geluk samengevat in 5 relatief eenvoudige basis principes: Breng overzicht in je leven (1), breng je lichaam in balans (2), neem zelf verantwoordelijkheid voor je leven (3), geniet van het moment (4) en uit je liefde en dankbaarheid (5).

Naast 6S is Standaard werk het fundament het Lean huis voor de werkvloer. Standaard werk heeft vele voordelen: Standaard werk waarborgt de veiligheid van elke werkplek, zorgt voor effectief gebruik van mens en machines, legt kennis van vaardigheden vast, vormt de basis van verbeteren, is het communicatie middel voor verbeteringen, is de borging van verbeteringen, is basis voor training van medewerkers en tot slot is Standaard werk een naslagwerk voor medewerkers.

Een van de belangrijkste principes binnen de Lean filosofie is het Pull principe. Dit houdt in dat er binnen een productie afdeling alleen geproduceerd wordt wat er door de klant gevraagd wordt. Pull productie is dan gebaseerd op twee belangrijke aspecten: de klant bepaald zowel het type product als de hoeveelheid (1) en het proces produceert precies genoeg om aan de klantvraag te voldoen(2).  Het pull principe kan op vele vlakken worden toegepast: in productie, op kantoor, maar zeker ook in het privéleven.

Mensen maken gedurende hun dag vele beslissingen, zowel in hun privé-leven als op het werk. Helaas hebben vele van die beslissingen pas op de langere termijn effect en is het moeilijk om in te schatten of de beslissing wel de juiste is geweest. Op het gebied van ethiek leidt dit tot regelmatig tot stress. "Heb ik wel de 'juiste' beslissing genomen?" vraagt menig individu zich regelmatig af. Blanchard & Peale geven in hun boek The Power of Ethical Management een blauwdruk voor het bouwen van een ethische organisatie.

Total Productive Maintenance (TPM) wordt vaak naast Lean activiteiten geïmplementeerd. Één van de belangrijkste tools uit TPM is Overall Equipment Effectiveness (OEE), wat gebruikt wordt om de effectiviteit van machines te beschrijven. Deze wordt berekend door drie typen verliezen met elkaar te vermenigvuldigen. In dit artikel wordt OEE visueel gemaakt om te begrijpen wat voor impact elk van typen verliezen hebben op de totale machine productiviteit.