Deze week hebben we grote stappen gemaakt in het opzetten van een proef om het productieplan op dienstniveau op te volgen. Een van de ‘gaten’ die Solving Efeso in onze Sturing en verantwoordingsstructuur heeft ontdekt was het feit dat wij een productieplan op maand en week plan hebben, maar niet op dag of zelfs dienst niveau. Op de productievloer wordt wel de OEE bijgehouden, maar er wordt niet zichtbaar gemaakt wanneer een klantlevering in gevaar komt. De situatie: we meten de planning niet op dienst niveau omdat onze chemische processen van nature variëren waardoor er veel afwijkingen ontstaan. Aan de andere kant wil je juist doordat onze processen variëren graag kort op de bal spelen qua voortgang van de planning. Het opvolgen van een planning op dag niveau helpt ons met:

• • De status van Visueel Management (zie ook reflectie van vorige week)
  • Het implementeren van Handeling Indicatoren (heb ik vandaag genoeg producten gemaakt?)
  • De sturing en verantwoordingsstructuur tussen productie en planning.

In Het Doel (The Goal) beschrijft Eliyahu Goldratt een nieuwe methode om productie omgevingen te optimaliseren: de Theory of Constraints (TOC). In tegenstelling tot traditionele efficiëntie theorieën waarbij machines ten alle tijden zo veel mogelijk dienen te produceren in verband met schaalvoordelen, wordt in de TOC alleen het gebruik van Bottleneck machines gemaximaliseerd om zo ‘het doel’ van de organisatie te verwezenlijken; geld genereren om de toekomst van de organisatie te waarborgen. In deze roman wordt een fabrieksmanager (Alex Rogo) aan de hand genomen door een management goeroe (Jonah) om zijn fabriek op orde brengen en sluiting te voorkomen.

Deze week heb ik geleerd om de visueel management in drie niveaus te onderscheiden.

1. 6S voor veiligheid en orde en netheid als basis voor gestandaardiseerd werken. Deze worden bij ons geïmplementeerd in ons Lean Huis voor de Werkvloer. We organiseren maandelijkse Lean Workshops waarin operators van verschillende ploegen per werkplek onder andere vaste locaties en standaarden bottom-up implementeren en vastleggen.
2. Afwijkingen visualiseren van processen. Deze fase beschrijft hoe alle medewerkers kunnen zien wanneer processen afwijkingen vertonen en er ingegrepen moet worden. Om dit op een zo laag mogelijk niveau te implementeren zijn wij bezig onze KPI boom onder de loop te nemen (Hoshin Kanri) en Handelingsindicatoren te definiëren op elke werkplek (zie ook Lean dagboek – 2013.23).
3. Het bespreken en delen van prestaties gebeurt tot slot aan de hand van onze communicatiecellen, tevens opgenomen in ons Lean huis voor de Werkvloer. Tijdens ploeg overdrachten en de 24uurs bespreking worden de prestaties van de lijn besproken aan de hand van de handelingsindicatoren uit stap 2.

6S helpt om afwijkingen van processen zichtbaar te maken in hoeveelheden (geblokkeerde) WIP of uitval. De Handelingsindicatoren zorgen ervoor dat operators op uur niveau kunnen zien wanneer hun proces afwijkingen vertoond. De Handelingsindicatoren staan op de communicatiecel welke de leidraad is voor de overdrachten en verantwoordingsmeetings zodat de afwijkingen ook besproken en verbeterd worden.

  Deze week speelde veiligheid een belangrijke rol in mijn werk. In onze fabriek hebben wij de relatie tussen het aantal ‘onveilige situaties aangemeld’ en ‘ongelukken met verzuim’ op een negatieve manier mogen ervaren. Het aantal aanmeldingen is dit kalenderjaar aanzienlijk gedaald t.o.v. 2012 en helaas hebben wij daar tegenover in juni al meer ongevallen met verzuim dan vorig jaar in het hele jaar. Om veiligheid onder de aandacht te houden lopen wij onder anderen speciale OOG rondes waarin medewerkers elkaar observeren voor Onbewust Onveilig Gedrag, en hebben wij ook een veiligheidsaudit kaartje in ons Kamishibai systeem opgenomen, om te controleren of iedereen zich aan de veiligheidsregels houd en bijvoorbeeld hun persoonlijk beschermingsmiddelen draagt. In het afgelopen jaar heb ik helaas al meerdere mensen moeten aanspreken op het dragen van hun veiligheidsbril in productie. Mensen vinden het vervelend dat ik hun aanspreek op “zoiets kleins” en zien niet in dat iets als het dragen van een veiligheidsbril iets zegt over het discipline  van onze medewerkers. Als een medewerker niet het discipline kan opbrengen om een veiligheidsbril te dragen, of om zich aan de 6S standaard te conformeren – nog “zoiets kleins”-, hoe kunnen we dan verwachten dat deze medewerker zich aan het standaard werk houdt in complexe productie processen?

Value Stream Mapping (VSM) is een tool die gebruikt wordt om materiaal- en informatie Processen in kaart te brengen. Databoxen maken het mogelijk om informatie over elke processtap weer te geven op de VSM, zoals omsteltijden, cyclustijden en machine beschikbaarheid, waardoor de VSM niet alleen interessant is om een proces visueel weer te geven, maar ook gebruikt kan worden om een proces te verbeteren, te herontwerpen (Panneman, 2017). In Lean initiatieven wordt eerst een Current-state VSM gemaakt, wat in dit artikel beschreven wordt, en daarna een Future state VSM, wat beschreven wordt in het artikel: 8 Steps of Future State VSM).

  Deze week speelde het thema Value Stream Mapping een grote rol in mijn leer curve. Na het lezen van het boek Learning to see begreep ik dat de VSM meer is dan een verbetertool is, namelijk een management tool. In onze organisatie gebruiken we VSM of Procesmap op het niveau dat we beslissen waar we vanuit onze Lean project groep verbeteringen gaan aanbrengen. Echter, in een lerende organisatie die zich kenmerkt aan de Lean cultuur, zou de VSM op top-management niveau gebruikt moeten worden om alle verbeteractiviteiten te stroomlijnen, van projecten tot modificaties tot Kaizens. Een inspirerend bezoek van onze Europese Lean Expert deze week schetste hetzelfde beeld. Tot op heden hebben wij ons als Lean team voornamelijk gefocust op de bottom-up verbeteringen met behulp van Lean tools (kaizens) en werken we aan het optimaliseren van processen op midden kader niveau (voornamelijk procesmaps). Een volgende stap zou moeten zijn om de mapping tool ook op Management Team niveau te gebruiken, waarin de future state map de visie en strategie van onze fabriek beschrijft en alle management beslissingen daar direct bijdragen aan het realiseren van de future state.

Learning To See van Mike Rother en John Shook is een handleiding voor het gebruiken van Value Stream Mapping (VSM). Voor elke Lean implementatie is het van belang om het proces dat verbeterd dient te worden in kaart te brengen om gericht te kunnen verbeteren. Een integrale keten optimalisatie is nodig omdat lokale optimalisatie (te midden van niet-geoptimaliseerde werkstations) nauwelijks leidt tot verbeteringen die merkbaar zijn voor de klant en veel frustratie onder medewerkers omdat niet iedereen volgens dezelfde (verbeter)principes werkt. Dit boek bestaat uit vijf delen, waarvan er in dit artikel vier worden beschreven:

De universiteit van verbetermethoden is het vierde gebouw in de verbetervesting. Nadat doelstellingen opgesteld zijn en verbeter methoden geselecteerd dienen alle medewerkers getraind te worden in het gebruiken van de tools, want, wanneer het op continu verbeteren aan komt maken tools problemen zichtbaar, de mensen lossen de problemen op! Iedereen, van operator tot en met de plantmanager, zou betrokken moeten worden bij de trainingen, om zowel de Lean tools beter te leren kennen als comfortabel te raken met de culturele waarden van Lean. Trainen kan op verschillende niveaus: meerdaagse Lean trainingen (1), losse trainingsmomenten (2) kaizen events (3) en individuele coachen (4).  

  Deze week heb ik geleerd dat de kracht van continu kleine verbeteringen aanbrengen ook helpt bij het opdelen van een grote taak in hapklare stukken, zoals het uitrollen van 6S. Al ruim een jaar wordt in onze fabriek gediscussieerd tussen verschillende ploegen over een vaste indeling van de hele productiehal. In dat jaar tijd is er nooit consensus bereikt waardoor er geen voortgang in het 6S programma ontstond. Sinds 4 maanden houden wij elke maand een Lean dag, waarin operators uit elk van de 5 ploegen samenkomen om een stukje van ons Lean programma te implementeren. In de eerste drie maanden hebben we elke maand een drietal materialen een vaste plek gegeven, zoals een schaduwbord, of de vaste plek voor verpakkingsmateriaal, kleine stapjes dus. Het resultaat is dat mensen nu al zien dat de werkplek netter oogt en prettiger werkt. Er worden vanuit productie kaizens ingevoerd om meerdere benodigdheden een vaste plek te geven zonder af te wachten wat andere ploegen ervan vinden. Dit leidt tot goede constructieve discussies en binnen een paar maanden zullen we een compleet gestandaardiseerde lay-out hebben met consensus tussen de ploegen!

In Today Matters beschrijft John Maxwell 12 principes om succes van morgen te garanderen. De kracht van deze principes zit hem niet zozeer in originaliteit (de meeste liggen vrij voor de hand) maar zit hem erin dat Maxwell de lezer uitdaagt om over de principes na te denken om vervolgens zelf een beslissing te nemen over het belang van het principe. Maxwell deelt zo 12 beslissingen die hij gedurende zijn leven heeft genomen en raadt de lezer aan om zo snel mogelijk eigen beslissingen te nemen. Omdat dit boek vol pakkende one-liners staat – en ik van one-liners houd – worden in dit artikel de 12 principes beschreven aan de hand van een aantal van deze door Maxwell beschreven oneliners.