De focus van deze week lag voor mij vooral op het implementeren van de KPI break down (in Lean termen: Hoshin Kanri). Deze is van belang om focus aan te brengen in de hele fabriek (alle handelingen op elke afdeling dragen direct bij aan de organisatie doelstellingen) en het eigenaarschap van operators te verbeteren (“Aan de knop OEE kan ik niet draaien…”; “hoe weet ik nu of ik mijn ingreep in het proces terecht was?) In een serie workshops ontwikkelen wij een blauwdruk van de KPI breakdown van prestatie indicatoren op management niveau tot handelingsindicatoren op de werkvloer. Binnen het Lean team hebben we drie vragen opgesteld om onszelf te helpen met het definiëren van de handelingsindicatoren:

1. Welke prestatie indicator kan de operator zelf beïnvloeden?
2. Wanneer mag een operator ingrijpen in het proces?
3. Hoe kunnen we de beslissingen om in te grijpen visueel maken zodat hier op uurbasis op gestuurd kan worden?

In de komende weken zullen we in samenwerking met alle afdelingen de KPI boom verder uitwerken.

In De Kunst van Kaizen beschrijft Robert Mauer de kracht van Kaizen in persoonlijke sfeer. Continu kleine- en eenvoudige verbeteringen aanbrengen, de kracht van het Toyota Productie Systeem, is behalve in productieomgevingen ook bruikbaar om persoonlijke verbeterdoelstellingen te halen. Mauer beschrijft waarom kleine stappen de methode zijn om verandering aan te brengen in menselijk handelen. Daarnaast beschrijft hij zes technieken om de kaizen techniek toe te passen: stel eenvoudige vragen (1), Denk eenvoudige gedachten (2), voer simpele acties uit (3), los kleine problemen op (4), geef jezelf kleine beloningen (5) en herken kleine momenten (6).

Deze week heb ik het meest geleerd bij het bijwonen van de vergaderingen van onze verschillende Total Productive Maintenance (TPM) teams. Op dit moment hebben we een Preventief Onderhoud Pilaar Team, een Autonoom Onderhoud Pilaar Team en een Autonoom Onderhoud Verbeterteam (AOV). Consultancy bureau Solving Efeso helpt ons met het opleiden van deze verschillende teams. Het AOV team wordt begeleid om een modelmachine volgens de zeven stappen van Autonoom onderhoud in te richten. De beide pilaar teams worden opgeleid om zelf actieteams te kunnen aansturen, voor zowel preventief- als autonoom onderhoud, om straks zonder hulp van de consultant TPM toe te passen op meerdere machines. TPM is onderdeel van onze Lean Roadmap, als ‘situatie afhankelijke’ tool die na de standaard Lean tools van ons Lean huis voor de werkvloer wordt geïmplementeerd.

Er bestaat veel misvatting over wat de Lean filosofie precies inhoud. In de afgelopen 30 jaar is de term Lean op verschillende manieren vertaald naar organisaties en ook op verschillende manieren beschreven in de literatuur. Na 2,5 jaar leren en experimenteren bij mijn huidige werkgever zou ik Lean willen beschrijven aan de hand van vijf basisprincipes die veel verwarring, vragen en teleurstellingen kunnen voorkomen: Lean is een cultuur (1), het doel van Lean is klanten ze goed mogelijk beleveren (2), Lean is gefocust op reductie van Mura, Muri en Muda (3), Lean zorgt voor minder eentonig werk voor operators (4) en Lean transformeert de hele organisatie (5).  

  Deze week veel voortgang geboekt met de implementatie van ons Lean Huis voor de werkvloer. Met het Lean Team bestaande uit operators van verschillende ploegen en ikzelf hebben we nieuwe belijning aangebracht voor een aantal materialen (6S stap 2), de eerste 6S standaard gemaakt (6S stap 3+4) en de aanwezige werkvoorschriften geëvalueerd aan de hand van de procesmap (standaard werk stap 3), waarin bleek dat 33% van de werkzaamheden nog niet op handelingsniveau is beschreven. Daarnaast heeft een team deelnemers van onze 9 daagse training de communicatiecel geïntroduceerd op de werkplek en hebben we met het Lean Team de link tussen de kamishibai (mini-audit), Kaizen (verbetering) en communicatiecel doorlopen. (Zowel de Kamishibai resultaten als de Kaizen die hieruit voort komt worden gevisualiseerd op de communicatiecel.)

Deze week heb ik een dag in productie meegewerkt en ben ik een illustratief voorbeeld van de 8ste verspilling (niet gebruikt talent) tegengekomen: een uitzendkracht die bij ons alleen inpak werkzaamheden doet, terwijl hij daarnaast ondernemer is met eigen call-center. Een van de redenen waarom ik heilig geloof in het aansporen van alle medewerkers in het continue verbeteren van onze processen via de kaizen-loop is om gebruik te kunnen maken van de capaciteiten van deze collega!

Daarnaast heb ik na het lezen van het boek 'prioriteiten' van Stephen Covey stilgestaan bij mijn belangrijke, niet-urgente taken en daarbij de volgende twee belangrijkste taken voor dit moment gedefinieerd als: Gembawalks om kaizen te coachen (1) en het maken van de future-state processmap voor de afdeling waar ik mij op focus voor verbeteringen (2).

In 'Prioriteiten' beschrijft Stephen Covey het prioriteiten stellen als belangrijkste aspect van succesvol verbeteren. Immers, hoe efficiënt je ook werkt, als je niet de juiste taken doet kom je toch niet vooruit. Covey gaat hiermee een stap verder dan het traditionele tijdsmanagement, waarin efficiënt werken centraal staat. Het verschil tussen efficiënt werken en prioriteiten wordt beschreven als een kloof tussen kompas en de klok: Hoe hard je gaat is lang niet zo belangrijk als waar je naartoe gaat. Dit boek sluit goed aan op het meest bekende boek van Covey: Zeven eigenschappen voor succes in je leven.  

  Het hoogtepunt van deze week was een kaikaku-tour naar de Douwe Egberts fabriek in Joure, waar we een praktijk voorbeeld van een optimale sturing en verantwoordingsstructuur hebben gezien op basis van op elkaar afgestemde KPI’s. Daarnaast heb ik twee Kaizen workshops gegeven waarin alle ploegmedewerkers elk een kaizen hebben bedacht om tenminste één van de 8 verspillingen te verminderen op hun eigen werkplek. Na het lezen van het boek De Slimme Organisatie heb ik deze week een hulpvraag uitgezet betreft onze Lean implementatie op zowel Linked-in als in het sociale netwerk van Philips, om te experimenteren of ik kennisvergaring voor gerichte acties kan versnellen door sociale media te gebruiken.

In De Slimme Organisatie beschrijft Menno Lanting de impact van sociale media op de manier waarop mensen werken en de impact die dit heeft op de manier waarop organisatie deze trends gebruiken om te verbeteren. Doordat grote organisaties vaak te log zijn om in te springen op het gebruik van deze nieuwe technologieën zien we nu dat individuen en groepen individuen sneller in staat zijn om kennis te vergaren, verrijken en te delen dan dat organisaties dat doen. In dit boek worden mogelijkheden van technologieën beschreven om de organisatie slimmer te maken in zeven thema’s: sociaal is slim (1), De juiste focus (2), Slimme invloed (3), Slimme Feedback (4), Klein is Slim (5), Speel het Slim (6) en de slimme toekomst (7).  

Om medewerkers aan te moedigen om gezamenlijk en bottom-up te verbeteren dienen tools aangeboden te worden die hen daarbij ondersteunen. Daarvoor dient de Markt van Methoden. De Lean filosofie bestaat uit zowel Technische aspecten als culturele aspecten. Als organisatie is het belangrijk om de juiste tools te kiezen voor de specifieke productie eigenschappen die fabriek kenmerkt en de culturele aspecten aan te moedigen die nodig zijn om de tools optimaal te gebruiken. Het kopiëren van implementaties van andere fabrieken levert zelden resultaten op. Lean tools dienen bottom-up te worden opgebouwd, waardoor medewerkers in staat gesteld worden om ze op de juiste manier te gebruiken.