Deze maand ben ik al meerdere keren het belang van 6S tegen gekomen. Alle materialen, hulpmiddelen en gereedschap dienen een vaste plek nodig op de afdeling. Hierdoor hoeft niemand te zoeken naar materialen wanneer hij/zij iets nodig heeft en, wanneer de plek duidelijke gemarkeerd is, wordt direct zichtbaar wanneer bijvoorbeeld een stuk gereedschap mist.

De afgelopen weken ben ik drie voorbeelden tegengekomen van problemen die door middel van 6S voorkomen hadden kunnen worden:

Tools maken problemen zichtbaar, mensen lossen de problemen op

- Mike Rother

In deze serie artikelen worden de Lean tools die op management niveau ingezet kunnen worden om een organisatie verandering richting een Lean Cultuur te sturen beschreven. Gemotiveerd door het concept van de change journey map heb ik de vrijheid genomen met eenzelfde uitgangspunt een eigen model voor verandering te ontwerpen: De Verandervesting. Vanwege mijn persoonlijke specialisatie in Lean management de uitwerking van het model gericht op een organisatie verandering richting een Lean cultuur. De invulling van het model is gebaseerd op mijn persoonlijke ervaringen van als change-agent en de literatuur die ik bestudeerd heb om nieuwe ideeën op te doen voor verbeteringen in de organisatie waar ik werkzaam ben.

Wie verzorgt de opvolging van Kaizens in jouw organisatie? De Group-Leader of iemand van een support functie? In onze fabriek omvat 20% van de kaizens een idee voor het verbeteren van de machines waarvoor gedetailleerde analyses gedaan moeten worden, een business case gemaakt moet worden en/of capaciteit van onze technische afdeling nodig is om ze uit te voeren. Officieel zijn onze Group-leaders (ploegleiders) verantwoordelijk voor de opvolging van de verbeteringen in hun ploeg. Maar, nu de meeste van de ploegleiders op vakantie zijn zorgt het Lean team tijdelijk voor de opvolging van de verbeteringen over de ploegen heen en bespreken we 1 verbetering per dag in onze niveau 3 meeting waarvoor meer ondersteuning nodig is. Dit lijkt eigenlijk beter te werken dan onze officiële structuur waarin 5 ploegleiders over het algemeen slechts 2 op de 6 werkdagen de mogelijkheid hebben om dagdienst functies te vragen voor support of advies. Op dit moment ben ik dan ook voorstander van een gecentraliseerde functie die de opvolging van Kaizens verzorgt in plaats van verschillende ploegleiders die voor hun eigen ploeg de opvolging verzorgen.

In Creating a Lean Culture beschrijft David Mann de missende link in veel Lean implementaties : het management systeem. Tools en configuratie veranderingen in productie door het implementeren van Lean tools omvatten slechts 20% van de potentie van Lean. De overige 80% zit hem in de cultuur, welke je benadrukt door het juiste management systeem te implementeren. Een Lean management systeem bestaat uit 3 elementen: Standaard werk voor leidinggevenden (1), visuele signalen (2) en een verantwoordingsstructuur (3). Daarnaast beschrijft Mann tenminste drie ondersteunende tools om de Lean cultuur vast te houden: Gemba Walks (1), een suggestiesysteem (2) en zelf-audits (3).

  Deze week evalueerden wij de nieuwe opvolgmeeting die wij in het kader van de sturing en verantwoording hebben ingevoerd. Wat bijzonder is aan deze meeting is dat alle KPI’s op de communicatiecel door middel van rode en groene vakjes weergegeven worden. In 15 minuten worden nu 6 A4 tjes besproken waarin alle zaken als Oog rondes (veiligheid), OEE, Planning, 6S audits en storingen voor de complete fabriek. Daarna is nog ruimte voor eventuele bijzonderheden per value stream welke niet in standaard werk zijn opgenomen. Het gebruik van deze methode van KPI’s bijhouden is zo succesvol, dat we deze naar de fabriek willen uitrollen. De werkplekken waar nu tot 6 verschillende trending grafieken worden bijgehouden of uitgeprint kunnen nu vervangen worden voor 1 A4 per werkplek, waarin alle handelingsindicatoren vermeld staan.

• Elk A4 bevat 21 diensten (kolommen) dus het formulier wordt slechts 1 keer per week geprint.
• Einde dienst kan de medewerker 1 kolom volledig invullen met rood (niet goed) en groene (goed) stift.
• De taken staan op handelingsniveau en prestatie niveau, bijvoorbeeld: ‘procesronde gelopen’ en ‘resultaten procesronde’.
• Alle technische grafieken (digitaal bijgehouden) blijven in de computer (scheelt printwerk)
• Communicatiecellen worden overzichtelijker
• Het A4 is leidraad voor de medewerker zelf (checklist standaard werk), dienstoverdrachten tussen medewerkers en ochtendbesprekingen (overdracht van ploegen naar ondersteunende functies in dagdienst)

In het boek Performance Behaviour beschrijft Webers hoe een organisatie de link legt tussen prestaties en gedrag. In dit artikel staan de 8 typen mens-verlies (of waste) die Webers het boek beschrijft centraal. Om deze menselijke verliezen te minimaliseren en prestatiegedrag te optimaliseren doet Webers een aantal handreikingen: het moet voor alle medewerkers duidelijk zijn wat het prestatie target is, er moet vastgesteld worden welk gedrag tot de gewenste prestaties leidt en het gedrag moet in de organisatie opgevolgd én op geanticipeerd worden.

  Een van de hoogtepunten van deze week was het implementeren van een supermarkt in een productiehal. In de hal staan twee productielijnen waarop verschillende producten met verschillende verpakkingen worden geproduceerd. De verpakkingen die in de supermarkt staan omvatten 21% en 84% van de materialen die gedurende het jaar nodig zijn. De supermarkt wordt dagelijks door het magazijn bijgevuld. Op jaarbasis besparen we hiermee tenminste 500 uur werk aan het bestellen en verzenden van materialen door operators. Deze berekening is exclusief de uren die medewerkers van het magazijn heen en weer rijden voor dubbele of verkeerde bestellingen. Deze berekening heb ik pas op dit moment van schrijven gemaakt, terwijl er al maanden over deze supermarkt gesproken wordt. Het gevoel van medewerkers was dat de tijd dat overige materialen veel hoger waren dan 16%, waardoor zij vonden dat een supermarkt voornamelijk nadelig zou uitpakken. Mijn leerpunt voor deze week is dan ook om sneller een berekening op basis van feiten te maken in plaats van volledig te vertrouwen op het gevoel van verschillende mensen.

Deze week is vanuit de TPM groep met operators het traject begonnen van het vereenvoudigen van de administratieve last in productie. Daarvoor is in een ruimte een Brown-paper opgehangen waarin voor elke werkplek een kopie van alle formulieren worden opgehangen die ingevuld en in sommige gevallen daarna nog eens overgetypt moeten worden. Vanuit de tijdsstudies kwam naar voren dat naast de tijdsbesteding ook voornamelijk de variatie in administratie taken belastend is. Zo zijn er meerdere typen kwalilteitschecks die kunnen variëren per productgroep, die met variërende intervallen uitgevoerd dienen te worden, met variërende middelen en variërende steekproefgroottes. Geen wonder dat er aan de bel getrokken wordt.

Aangezien variatie (Mura) de oorzaak is van verspilling (zie ook: het Toyota 3M model) is aan ons  als Lean Team de taak om te kijken hoe wij deze kunnen verminderen door onder anderen:

• Formulieren te standaardiseren naar layout om invullen te vergemakkelijken
• Formulieren standaardiseren zodat deze altijd de resultaten van 24u per pagina omvatten zodat er geen grote stapels papier ontstaan in de fabriek
• Werkformulieren direct ook gebruiken in de sturing en verantwoording in plaats van aparte lijsten bij te houden of extra printjes te maken voor de opvolgingsvergaderingen.

In Managers as Mentors beschrijft Chip Bell aan de hand van vier fasen van een goed coaching gesprek (overgave, acceptatie, geven en uitbreiden) handvaten om als mentor effectief te zijn. Aan de grondslag van een goed mentorgesprek ligt de relatie tussen de mentor en protegé. het grootste gedeelte van het boek omvat dan ook handvaten om deze relatie te transformeren zodat beide medewerkers kunnen leren. Zo worden 4 stappen beschreven voor het creëren van een goede band, 4 stappen voor het geven van advies, 4 technieken voor het stellen van vragen en 4 methoden om de protegé te laten zien dat je begrepen hebt dat je als mentor geluisterd hebt.