In ‘De Bedrijfsatleet’van Koen Gonnissen en Alain Goudsmet wordt een holistische aanpak van maximaal presteren beschreven. Het model dat centraal staat in dit boek is het model van 3 batterijen (IQ, EQ en Fysieke Weerstand)  en het onderhoud van de drie batterijen door middel van versterken, het verbeteren van de weerstand en het heropladen van de batterijen.
Een aantal basisprincipes die aan dit model gekoppeld zijn: beheer je energie in plaats van je tijd (1), je bent zo sterk als je zwakste batterij (2) en zorg goed voor jezelf om je energie sneller op te laden (3).

Wat zijn de sleutelelementen voor een succesvolle verandering? Dr. Mary Lippitt (1987) ontwikkelde een model voor complexe verandering met 5 sleutel elementen: Visie, Inscentives, Resources, Skills en Plan. Vanuit de Lean literatuur zijn er meerdere artikelen en boeken welke het belang beschrijven van het hebben van een Visie en het belang van commitment van het management. 3 jaar geleden vond ik al deze voorwaarden vanzelfsprekend, omdat deze in de fabriek waar ik kwam te werken duidelijk aanwezig waren. Ik heb echter geleerd dat deze basisvoorwaarden regelmatig ontbreken bij organisaties, waardoor een Lean implementatie bij voorbaat al gedoemd is te mislukken.

Bron: http://www.lean.org/leanpost/

Ga verder naar:

Dilbert & Lean

In het boek ‘Gedoe komt er toch’ stellen J. Sweringa en J. Jansen tien wijsheden omtrent verandermanagement aan de kaak.  De meeste van deze wijsheden komen uit een tijd dat een organisatie bureaucratisch was en veranderingen voornamelijk van functionele aard waren. In die tijd betekende een organisatie verandering het herverdelen van taken in een nieuwe hiërarchische structuur.

Tegenwoordig houdt verandering veel meer in dan een herverdeling van taken en functies. Met veranderingen worden veelal cultuur veranderingen bedoeld, wat een verandering in gedrag van medewerkers betekend. Deze vorm van organisatieverandering behoeft een andere aanpak dan de traditionele bureaucratische vorm van veranderen, waardoor de traditionele wijsheden in een ander daglicht komen te staan. In dit artikel worden een gedeelte van de herziene wijsheden beschreven.

Hoe inspireer je mensen om zelf verbeteringen op te pakken?

Tijdens ‘gemba walks’ (een rondje lopen door de fabriek) kun je incidenteel mensen aansporen om zelf problemen op te lossen door de volgende vragen te stellen. Deze vragen zijn in onze fabriek opgenomen op een Kamishibai kaart:

Deze week heb ik me verdiept in het verhogen van mijn eigen effectiviteit om veranderingen in gang te zetten. Na een paar goede gesprekken, lezen van blogs en boeken ben ik tot het volgende 5 stappen plan gekomen:

1. Specificeer het probleem / de verspilling / frustratie
2. Maak een plan voor verbetering om het probleem preventief op te lossen
3. Breng de juiste mensen op de hoogte van je plan van actie en schaaf het bij
4. Beleg een meeting met dezelfde mensen om collectief commitment te vragen voor het plan
5. Voer plan uit

Deze week heb ik besloten mijn persoonlijke KPI’s betreffende de Lean transformatie verder aan te scherpen. 3 keer in de week loop ik een Gemba walk, bij 3 verschillende ploegen. Vanaf deze week ik dat daar elke keer concrete verbetervoorstellen uitkomen, ofwel een kaizen.
De kaizen kan bij ons variëren van een bijdrage aan de 6S standaard zijn tot een modificatie idee om de efficiëntie van productie te verhogen.

Een tweede verbetering die ik in mijn persoonlijke KPI’s heb opgenomen is het oplossen van  1 organisatorisch probleem per week, om de verbetercapaciteit van onze organisatie te verhogen en te versnellen.

Mijn derde KPI, het aantal gelopen Kamishibai, blijft gelijk op minimaal 1 per productiehal per week.

In Theorie U beschrijft C. Otto Scharmer een theorie die beschrijft hoe het proces van co-creatief leren in een organisatie eruit ziet. Alleen wanneer mensen gezamenlijk met open hart, open geest en open wil kunnen samenwerken is het mogelijk om te co-creëren. Dit boek is een combinatie van een spiritueel boek en een management boek, of eigenlijk een boek over verandermanagement, waarbij spiritualiteit op een wetenschappelijke manier wordt beschreven.

In Lean Thinking is één van de eerste boeken geschreven over Lean produceren in Amerika. Womack en Jones beschrijven hier 5 principes van Lean (Waarde, de waarde stroom, flow,  Pull en Perfectie) en daarna een aantal handreikingen voor implementatie.
De auteurs beschrijven een duidelijke voordeel van het transformeren van een batch-en-wacht fabriek naar een Lean fabriek: productiviteit zal verdubbelen, doorlooptijden zullen met 90% dalen en ook voorraden zullen met 90% gereduceerd worden.

In 21 irrifutable laws of Leadership beschrijft John Maxwell dat leiderschap beschreven kan worden aan de hand van 21 principes. De principes zijn tijdloos, kunnen aangeleerd worden, onafhankelijk van elkaar worden toegepast en hebben consequenties wanneer ze wel of niet worden gebruikt. In dit artikel worden alle 21 principes kort beschreven.