Het thema PLANNING is voor mij al 3 jaar een moeilijk punt. Een plan maken van Kaizen events en workshops is nog relatief eenvoudig, maar hoe plan je een cultuurverandering?

Deze week ben ik begonnen met het ontwerpen van een PERT chart. PERT staat voor Program Evaluation and Review Technique en is bedoeld om de minimale tijd van een project te voorspellen. Dit gebruik ik om mijn managmentteam en leidinggevende op de hoogte te houden van de voortgang van onze Lean activiteiten. De eerste versie van mijn PERT chart ziet er als volgt uit:

In het boek Pitch Perfect beschrijf Bill McGowan 7 principes om een bootschap beter over te kunnen brengen. Om mensen te beïnvloeden, een belangrijk aspect in verander management, is het van belang dat mensen dingen van je aan (willen) nemen. Zo beschrijft McGowan principes die ervoor zorgen dat je meer zelfvertrouwen uitstraalt, waardoor wat je zegt beter overkomen, maar ook principes die ervoor zorgen dat je het juiste zegt, of juist niet zegt. De 7 principes zijn: het titelprincipe (1), het Scorsese-principe (2), het pastasausprincipe (3), het bumperkleefprincipe (4), het overtuigingsprincipe (5), het nieuwsgierigheidprincipe (6) en het Draper-principe (7).

‘Six simple Rules’, geschreven door Yves Morieux en Peter Tollman, is een boek dat naar mijn mening goed aansluit op de Lean filosofie. De auteurs beschrijven dat de meeste niet-waarde-toevoegende activiteiten in een organisatie ontstaan door processen die gedefinieerd zijn die ontstaan zijn als reactie op ingewikkeldheden in de organisatie. We maken onze organisatie veel te complex en als reactie daarop hebben we de neiging om deze nog complexer te maken, door immer maar meer regels te definiëren.
De Auteurs beschrijven in dit boek 6 regels welke helpen om complexiteit te managen zonder complexer te worden als organisatie. De oplossing voor omgaan met complexiteit, en daarmee de basis van deze 6 regels, is samenwerking. Echte waarde creatie in een organisatie vind alleen plaats als medewerkers elkaar helpen met het oplossen van problemen en belemmeringen die ze tegenkomen in hun dagelijks werk. De zes regels zullen één voor één worden beschreven.

Lean mangement is een Duits Pocketboek waarin Gorecki & Pautsch in sneltreinvaart de principes van Lean management uiteenzetten. Persoonlijk was ik verbaasd hoeveel de zienswijze van Gorecki en Pautsch overeenkomen met mijn zienswijze en gedachten over Lean, in zo weinig woorden.
Met een zeer duidelijke structuur worden onder anderen de drie thema´s Kaizen, Visueel Management en Pull uitgelegd. In dit artikel probeer ik het overzicht uit dit boekje nog korter samen te vatten, maar begin met een kort overzicht van de personen die een grote rol hebben gespeeld in de geschiedenis van wat we vandaag de dag ´Lean´ noemen.

Er is veel literatuur beschikbaar over Lean, waarbij elk Lean boek zijn eigen focus heeft. In dit artikel worden vijf Lean boeken beschreven met focus op de ´zachte´ kant van Lean en hoe de verschillende theorieen zich ten opzichte van elkaar verhouden. In het eerste artikel van deze serie wordt de meer ´harde´ kant van Lean beschreven.

Naast de ´harde´ procesmatige verbeteringen is ook mensenkant belangrijk in een Lean organisatie (Liker, 2004). Om efficienter te worden als organisatie zou niet alleen de flow van producten verbeterd moeten worden, maar ook de flow van problemen (Ballé & Ballé, 2012). Dit kan gerealiseerd worden door op alle afdelingen Target conditions (Rother, 2010) te definieren die tussen verschillende afdelingen op elkaar zijn afgestemd (Webers, 2012) en vervolgens integraal worden opgevolgd (Mann, 2005).

Er is veel literatuur beschikbaar over Lean, waarbij elk Lean boek zijn eigen focus heeft. In dit artikel wordt beschreven welke Lean boeken met focus op de ´harde´ kant van Lean ik heb gelezen en hoe de verschillende theorieen zich ten opzichte van elkaar verhouden.

Dit artikel is opgedeeld in twee delen: Boeken die de technische kant van Lean belichten vanuit management niveau (1) en boeken die zich focussen op het implementeren van een of meerdere Lean Tools, op meer praktisch niveau (2).

Vandaag  heb ik na een lange tijd een relatief contrete definitie van BETROKKENHEID (engagement) gehad. In de Lean literatuur wordt vaak gesproken over het verbeteren van de betrokkenheid van medewerkers, maar wat betekent dat dan?

Drie gevoelsonderdelen van betrokkenheid zijn:

In de Lean theorie wordt het ideale productiesysteem beschreven als een One-Piece Flow systeem, waar producten per stuk bewerkt worden en over een aaneengesloten productielijn bewegen. Liker (2004) beschrijft zeven voordelen voor deze productiemethoden, waaronder verhoogde kwaliteit, verhoogde flexibiliteit en verhoogde productiviteit. Maar, is een One-Piece flow wel in elke situatie wenselijk? Net als bij elke Lean tool of doel, moet men onderzoeken of het veranderen van de productie lay-out en methode waarde toevoegend is voor de organisatie.
In dit artikel wordt beschreven wat in theorie de ideale Lay-out is voor verschillende typen productie processen.

Proudly stolen from:
http://hakanforss.wordpress.com/