In zijn boek Dromen Durven Doen beschrijft Ben Tiggelaar de drie stappen die je moet ondernemen om persoonlijk gedrag te veranderen. Het boek is vooral geschreven voor mensen die het keer op keer niet lukt om hun goede voornemens waar te maken; toch de studie afmaken, eindelijk eens afvallen of stoppen met roken. Tiggelaar beschrijft de grootste fout die mensen maken dat er geen concrete acties gedefinieerd worden in het verwezenlijken van de gewenste verandering. De meeste veranderingen blijven daarom slechts bij dromen…

Veel mensen vinden het moeilijk om een compliment te geven. Complimenten zijn een prachtige manier om mensen te motiveren in hun gedrag en ook perfect om te gebruiken in een zakelijke omgeving. Complimenten kosten immers niets, en de bron van complimenten is onuitputtelijk!

Iemand die geld belangrijker vindt dan leuk werk heeft meestal geen van beide

- Coachingskalender 2012

Michael Beer en Nitin Nohria (2000) beschrijven in hun artikel Cracking the code of change twee stromingen van veranderstrategieën: E-stroom strategieën en O-stroom strategieën. De ‘harde’ E-stroom strategieën zijn gefocust op het maximaliseren van economische waarde voor de organisatie. De ‘zachte’ O-stroom strategieën focussen zich meer op het creëren van de individuele bekwaamheid van medewerkers om voor verandering te zorgen.

In het omnivoren dillema gaat Michael Pollan opzoek naar de achtergrond van ons dagelijks eten. Waar komt het vandaan, hoe wordt het tot stand gebracht en wat voor impact heeft de manier waarop voedsel geproduceerd wordt op de maatschappij en op onze gezondheid? Pollan onderscheid vier soorten maaltijden om deze vragen te beantwoorden. De industriële maaltijd, de industriële en organische maaltijd, de lokale duurzame maaltijd en de doet-het-zelf-maaltijd. Het eerste en derde gedeelte van het boek vind ik het meest interessant: Hoe ziet de industriële productie van voedsel eruit ten opzichte van een ‘natuurlijke’ boerderij?

Peter Bregman schrijft op zijn blog dat de snelheid waarmee informatie naar ons toe komt zo snel is, dat het onmogelijk is om het allemaal bij te houden. De enige manier om hier mee om te gaan is om gegrond te zijn en voor jezelf goed op een rijtje te hebben wat je belangrijk vind. Vaak willen mensen alle informatie tot zich nemen uit angst dat het kleine stukje dat ze overslaan net de sleutel tot hun succes of geluk zou zijn, maar het risico zit hem juist in het focussen op alle prikkels die je tegenkomt. Mensen worden nerveus, oververmoeid en geïrriteerd omdat we het niet allemaal kunnen behappen.

In het boek Nudge (‘een zetje geven’) beschrijven Richard Thaler en Cass Sunstein de kracht van een goede keuze architectuur om mensen ertoe te bewegen om juiste keuzes te maken. Mensen zijn niet honderd procent rationeel en hebben daarom vaak een extra zetje nodig om de voor hen meest voordelige keuze te maken. Het geven van nudges door overheidsinstellingen is volgens de auteurs nodig om een maatschappij van maximalisatie van keuzevrijheid een succes te laten zijn. Dit artikel berperkt zich tot het eerste deel van het boek, waarin de aard van mensen, het principe van nudging en hoe de keuze architectuur opgebouwd dient te worden wordt beschreven. In deel 2 tot en met 4 worden deze principes toegepast in de Amerikaanse geldmarkt, gezondheidszorg en het vrijheidsprincipe, welke in dit artikel niet verder beschreven worden.

In Leadership and the One Minute Manager beschrijven Kenneth Blanchard en Particia en Drea Zigarmi de kracht van situationeel leiderschap. In dit deel uit de One Minute Manager serie wordt een ondernemer aan de hand genomen om met eigen ogen situationeel leiderschap te ervaren waarna ze uitgebreid uitleg krijgt van de One Minute Manager over de drie vaardigheden van een situationeel Leider: Flexibiliteit, Diagnosticeren en Contracteren.

In Why The West Rules - for now beschrijft Ian Morris de trends in sociale ontwikkeling van de afgelopen vijftien duizend jaar. Door naar geschiedenis te kijken beschrijft hij waardoor sociale ontwikkeling groeit tot een bepaald plafond, stagneert en vervolgens daalt. Beschavingen hebben gedurende de eeuwen plafonds in het niveau van sociale ontwikkeling weerlegd door grote doorbraken in hun manier van leven door te voeren. Hierdoor werd teruggang voorkomen, maar uiteindelijk iedere keer slechts uitgesteld. Volgens Morris bevinden we ons in de 21^e eeuw ook bij een plafond en zullen de keuzen die wij mensen maken bepalen of wij deze eeuw een plafond doorbreken of dat de sociale ontwikkeling wederom inklapt.

In het boek Drive beschrijft Daniel Pink (2010) wat mensen motiveert. In de afgelopen decennia zijn verschillende theorieën ontstaan over waar mensen hun drive vandaan halen. Zo beschrijft Motivatie 1.0 de behoefte om te overleven waardoor mensen in beweging komen. Motivatie 2.0 omvat het aansturen van mensen door middel van belonen en straffen. Dit uitgangspunt is waar meeste organisaties vanuit handelen in hun beleid. Motivatie 3.0 gaat uit van het paradigma dat mensen in beweging komen wanneer ze intrinsiek gemotiveerd worden, door hun sterke kanten te gebruiken en zich nuttig te voelen. In zijn boek beschrijft Pink waarom Motivatie 2.0 achterhaald is en hoe je Motivatie 3.0 kan gebruiken om mensen te motiveren.