In change or Die beschrijft Alan Deutschman (2007) een nieuwe kijk op gedragsverandering. Zijn uitgangspunt is het angstaanjagende statistische gegeven dat slechts 1 op de 9 mensen die de dood in de ogen kijkt het voor elkaar krijgen om hun levensstijl en/of gedrag dus danig aan te passen dat hun leven verlengt kan worden met maanden of zelfs jaren. Als zelfs het vooruitzicht van een zeer korte toekomst niet motiveert om te veranderen, wat doet dan dan wel? Deutschman rekent  aan de hand van 9 psychologische concepten af met drie traditionele wapens voor verandering; de drie F’s (Facts, Fear en Force) en introduceert drie sleutelwoorden om verandering te faciliteren: Relateren (Relate), Herhalen (Repeat) en Reformeren (reframe)

In Terms of Engagement (2000) beschrijft Richard H. Axelrod het paradigma van verbintenis (engagement). Aan dit paradigma over cultuurverandering ligt de betrokkenheid van alle medewerkers van een organisatie ten grondslag. In de hedendaagse wereld is één champion niet meer voldoende om de nodige veranderingen door te voeren omdat de wereld te snel veranderd. Consultants inschakelen voor cultuurverandering is niet voldoende omdat medewerkers over het algemeen weinig vertrouwen hebben in mensen van buiten de organisatie. Tot slot is ook de ‘Parallelle organisatie’, waarin een groep afgevaardigde van verschillende functies uit de organisatie de cultuur verandering doorvoert, niet voldoende omdat deze op de lange termijn een soort nieuwe management laag vormt en een eigen leven gaat leiden. De oplossing volgens Axelrod is te vinden in het creëren van een omgeving waarin alle medewerkers betrokken worden bij de culturele verandering; het paradigma van verbintenis.

Wanneer iemand een situatie ervaart als problematisch, is dat meestal terug te voeren op één van de vier factoren of de onbalans tussen deze factoren:

Toyota Culture, door Jeffrey Liker en Michael Hoseus (2009) beschrijft de People Value Stream van autofabrikant Toyota. Waar verschillende auteurs (Suzaki, 1993; Rother, 2010; King, 2009) de focus van productie op waarde toevoegende activiteiten leggen, vertalen Liker en Hoseus (2009) dit naar het belang van continue verbetering van mensen. Dit doen zij aan de hand van het Human System Model, waarin een drietal stromingen beschreven staan. Het stimuleren van persoonlijke groei van de medewerkers (1), Menselijk ondersteunende processen door dagelijks management (2) en de Organisatorisch ondersteunende processen door Human Resource management (3).

Managers watch over our numbers, our time and our results. Leaders watch over us.
- Simon Sinek

Management is doing things right, Leadership is doing the right thing.
-Peter Drucker

Management is analyseren, ordenen en toepassen, een activiteit van de linker hersenhelft, gefocust op resultaten. Leiderschap draait om fundamentele vragen, om filosofie en is een activiteit van de rechter hersenhelft. Leiderschap is gebaseerd op persoonlijke principes.
- Stephen Covey

Brinkerhoff (2005) beschrijft een strategische evaluatie methode om de waarde en effecten van trainingen effectief te onderzoeken. De resultaten van een training moeten volgens hem gemeten worden aan de hand van de Business impact.

In ‘De zeven eigenschappen voor succes in je leven’, welke overigens gelijk zijn aan de 7 eigenschappen voor effectief Leiderschap, beschrijft Stephen Covey (1989) een model over behalen van succes. Dit model bestaat uit 3 gedeelten, waarin 7 persoonlijke eigenschappen behandeld worden die de afgelopen 200 jaar in de literatuur worden beschreven als factoren voor succes. Het eerste deel beschrijft het streven naar onafhankelijkheid, deel twee beschrijft het kiezen voor wederzijdse afhankelijkheid en het derde deel het scherp houden van de zaag, ofwel succesvol te blijven.

[[{"type":"media","view_mode":"media_large","fid":"241","attributes":{"class":"media-image alignleft wp-image-357","typeof":"foaf:Image","style":"","width":"270","height":"166","alt":""}}]]

[[{"type":"media","view_mode":"media_large","fid":"240","attributes":{"class":"media-image alignleft wp-image-350","typeof":"foaf:Image","style":"","width":"270","height":"153","alt":"Standaard als basis voor verbetering"}}]]

Rother visualiseert de rol van Standaard werk in het vasthouden van verbeteringen.

‘Toyota Kata’ van Mike Rother (2010) kenmerkt zich van andere boeken over het Toyota Productie Systeem doordat de focus van tools als Heijunka (nivelleren van productie) en Kanban binnen Toyota volgens Rother niet zozeer ligt op het eindgebruik ervan, maar op het streven naar implementatie. Het continu leren om vooruit te komen door middel van deze tools noemt Rother de verbeter Kata, waar Kata japans is voor ‘organisatie routines’. Naast de verbeter kata beschrijft Rother ook een Coaching Kata die nodig is om mensen te ondersteunen in het verbeteren van hun processen.